人力资源六大模块作为HR的奠基石相信大家都不陌生；

但日常工作中，你有没有时间去思考总结如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系这些问题呢？

你的行业认知是否清晰明了、做到了模块化呢？

今天就来跟我一起，测测你的行业基本功到底如何～

注意，以下为提纲式知识点浓缩，看完之后还需要好好消化吸收，

所以建议各位小伙伴收藏文章，以便随手复习哦～

人力资源六大工作模块与工作思路

1、人力资源管理的六大板块

HR各大模块工作，各有侧重，但又不可分割，少了哪一个模块，都会影响整个人力资源系统功能的发挥。 

2、常见的人力资源部门组织架构

如果根据企业人力资源管理的不同发展阶段来划分，可以分为： 

低级阶段：人事行政部设置1－2个专员，主要负责户口、档案、保险和少量招聘工作。 

初级阶段：各个业务模块的组织结构已逐步建立起来，公司人员一般处于100－200人，这时人力资源部的日常性工作已由专人负责，如招聘工作、工资核算等。 

中级阶段：人力资源部门各职能更加健全，分别设置招聘、考核、薪酬管理、人事服务、员工培训等职责岗位。 

高级阶段 ：设置人力资源总监、人力资源部门经理，

其下分设人事主管、人事专员、人事助理等岗位，

分级分管招聘、考核、任职资格管理、薪酬管理、培训、企业文化建设等工作，全方位支持企业经营运作。  

3、人力资源成本

原始成本

A.人力资源获得直接成本：人员招募、人员选拨、录用安置。 

B.人力资源开发直接成本：上岗引导培训、职业生涯管理、培训教育。

C．人力资源开发间接成本：培训期间的生产损失、职业发展辅导人员的时间投入、组织内部教师的时间投入。 

重置成本

A．人力资源获得直接成本：人员招募、人员选拨、录用安置。

B．人力资源离职直接成本：离职补偿费、离职管理费用。

C．人力资源离职间接成本：空职损失、新聘人员不及离职者所导致的损失；离职前离职者工作绩效的损失。 

人力资源规划

定义

企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，

以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。  

程序

1、收集有关信息资料 

2、人力资源需求预测 

3、人力资源供给预测 

4、确定人力资源净需求 

5、编制人力资源规划 

6、实施人力资源规划 

7、人力资源规划评估 

8、人力资源规划的反馈与修正   

员工招聘与人员配置

招聘需求信息产生的原因

1、组织人力资源自然减员：如员工离职或调动到其他部门、员工正常退休、短期休假等都会产生岗位的空缺，有招聘的需求；

2、组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要；

3、现有人力资源配置情况不合理。

选择招聘渠道的主要步骤

1、分析单位的招聘要求；

2、分析招聘人员的特点；

3、确定适合的招聘来源；

4、选择适合的招聘方法。 

人员招聘的基本程序

1、准备阶段

包括：招聘需求分析、明确招聘工作特征和要求、制订招聘计划和招聘策略。

2、实施阶段

招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环，先后经历招募、筛选、录用三个步骤。

3、评估阶段

及时发现问题、分析原因、寻找解决的对策，有利于及时调整有关计划并为下次招聘提供经验教训。 

绩效考评

基本原理

1、结构——功能原理 

绩效考评指标体系的功能结构是一个系统，评价指标体系包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“关键事件”五大子系统，是素质结构，能力结构、态度结构和业绩结构等子系统的有机结合。

这些子系统中体现功能的各个评价要素指标，又反映了不同员工绩效的不同功能。

2、测量——评定原理

员工绩效考评是一个有机的整体，测量是它的基础，评定是它的关键环节。

为了使测量更加公正客观，建立规范化文件，

同时对“德”和“勤”评价子系统的各项指标也给予了较准确的界定。

以保证员工绩效的评定更加科学合理。

3、定性——定量原理  

员工绩效考评方法，

是一种兼有测量之长和评定之优，

对所有员工的素质（德）、能力（能）、态度（勤）、业绩（绩）进行计量、鉴别的方法，

是一种定性与定量相结合的方法。

4、静态——动态原理 

静态评价是指一定阶段内员工绩效评价诸要素的相对稳定状态。

动态评价则是指一定的时间、空间和情景序列上员工绩效的变化状态。 

方法工具

1、关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核

KPI考核是通过对工作绩效特征的分析，

提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，

并以此为基础进行绩效考核的模式。

KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，

其目的是建立一种机制，

将企业战略转化为企业的内部过程和活动，

以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。

2、目标管理法（Management By Objective，MBO）

MBO源于美国管理学家彼得·德鲁克，

他在1954年出版的《管理的实践》一书中，

首先提出了"目标管理和自我控制的主张"，

认为"企业的目的和任务必须转化为目标。

企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，

来指导职工的生产和管理活动，

则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。"

概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，

在工作中实行"自我控制"，

并努力完成工作目标的一种管理制度。

3、平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC）

平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。

平衡记分法一方面考核企业的产出，

另一方面考核企业未来成长的潜力；

再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，

充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，

把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。 

4、360度反馈（360°Feedback）

360度反馈也称全视角反馈，

是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，

通过评论知晓各方面的意见，

清楚自己的长处和短处，

来达到提高自己的目的。 

5、主管述职评价

述职评价是由岗位人员作述职报告，

把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。

主要针对企业中、高层管理岗位的考核。

述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，

但重点是报告本人履行岗位职责的情况，

即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，

本岗位所发挥作用状况。 

培训与开发

培训开发的原则

1、战略原则

2、目标原则

3、差异化原则

4、激励原则

5、讲究实效的原则

6、效益原则

培训开发基本流程

1、培训需求评估

培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，

由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，

对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，

以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。

培训需求信息的收集多采用问卷调查、个人面谈、团体面谈、重点团队分析、观察法、工作任务调查法。

2、培训规划制定

培训规划是指对企业组织内培训的战略规划，

企业培训规划必须密切结合企业的生产和经营战略，

从企业的人力资源规划和开发战略出发，

满足企业资源条件与员工素质基础，

考虑人才培养的超前性和培训效果的不确定性，

确定职工培训的目标，选择培训内容、培训方式。

3、培训的实施

制定好培训规划后，接下来的工作就是计划的实施。

要做好这项工作，需注意以下几点：

1、领导重视。

2、要让员工认同培训。

3、做好外送培训的组织工作。

4、培训经费上的大力支持。

5、制定奖惩措施。

这方面，国内外的研究学者关注得比较多的是采取怎样的培训方式进行培训，

认为多样化的培训方式将比传统的讲授式培训达到更好的效果。

4、培训效果评估

最后一个环节是培训效果评估,

其研究培训方案是否达到培训的目标,评价培训方案是否有价值,判断培训工作给企业带来的全部效益(经济效益和社会效益) ,

培训的重点是否和培训的需要相一致。科学的培训评估对于分析企业培训需求,。了解培训投资效果,界定培训对企业的贡献,非常重要。目前使用得最广泛的培训效果评估方法是柯克帕特里克的培训效果评估体系。

成本-收益分析也是一个比较受推崇的方法之一，

这种方法可将培训的效果量化，

让企业可以直观的感受培训的作用。

薪酬福利

薪酬管理的原则

1、补偿性原则

要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用，

和补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行付出的费用。

2、公平性原则

要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，

考虑外部竞争性、内部一致性要求，

达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。

3、透明性原则

薪酬方案公开。

4、激励性原则

要求薪酬与员工的贡献挂钩。

5、竞争性原则

求薪酬有利于吸引和留住人才。

6、经济性原则

要求比较投入与产出效益。

7、合法性原则

要求薪酬制度不违反国家法律法规。

8、方便性原则

要求内容结构简明、计算方法简单和管理手续简便。 

薪酬管理的内容

1、薪酬的目标管理

即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要； 

2、薪酬的水平管理

即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，

并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，

包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，

确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，

确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平；

3、薪酬的体系管理

这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理；

4、薪酬的结构管理

即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带；

5、薪酬的制度管理

即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。 

薪酬的构成形式

1、基本薪资

是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。

它反映的是工作或技能价值，而往往忽视了员工之间的个体差异。

2、绩效工资

是对过去工作行为和已取得成就的认可。

作为基本工资之外的增加，绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整。

3、激励工资

激励工资也和业绩直接挂钩。有时人们把激励工资看成是可变工资，包括短期激励工资和长期激励工资。短期激励工资，通常采取非常特殊的绩效标准。而长期激励工资，则把重点放在雇员多年努力的成果上。

4、福利和服务

包括休假（假期）、服务（医药咨询、财务计划、员工餐厅）和保障（医疗保险、人寿保险和养老金），

福利越来越成为薪酬的一种重要形式。 

劳动关系

基本内容

1、劳动者与用人单位之间在工作时间、休息时间、劳动报酬、劳动安全、劳动卫生、劳动纪律及奖惩、劳动保护、职业培训等方面形成的关系。

2、此外，与劳动关系密不可分的关系还包括劳动行政部门与用人单位、劳动者在劳动就业、劳动争议以及社会保险等方面的关系。

3、工会与用人单位、职工之间因履行工会的职责和职权，代表和维持职工合法权益而发生的关系等等。  

正确处理企业劳动关系，应遵循以下原则：

1、兼顾各方利益原则

2、协商为主的解决原则

3、以法律为准则

4、劳动争议预防为主 

企业可以通过以下途径来改善内部劳资关系：

1、立法

2、发挥工会及党组织的作用

3、培训主管人员

4、提高职工的工作生活质量

5、职工参与民主管理 

基本分类 

1、按实现劳动过程的方式来划分，劳动关系分为两类：

1）直接实现劳动过程的劳动关系

即用人单位与劳动者建立劳动关系后，

由用人单位直接组织劳动者进行生产劳动的形式，

当前这一类劳动关系居绝大多数。

2）间接实现劳动过程的劳动关系

即劳动关系建立后，通过劳务输出或借调等方式由劳动者为其他单位服务实现劳动过程的形式。

这一类劳动关系目前居少数，但今后会逐年增多。

2、按劳动关系的具体形态来划分，可分为常规形式：

　　1）即正常情况下的劳动关系。

　　2）停薪留职形式。

　　3）放长假的形式。

　　4）待岗形式，下岗形式。

　　5）提前退养形式，应征入伍形式等等。

3、按用人单位性质分类，可分为：

　　1）国有企业劳动关系。

　　2）集体企业劳动关系。

　　3）三资企业劳动关系。

　　4）私营企业劳动关系等等。

4、按劳动关系规范程度划分，可分为：

1）规范的劳动关系，即依法通过订立劳动合同建立的劳动关系；

2）事实劳动关系，是指未订立劳动合同，

但劳动者事实上以成为企业、个体经济组织的成员，

并为其提供有偿劳动的情况；

3）非法劳动关系，如：招用童工和无合法证件人员；

无合法证、照的用人单位招用劳动者等情形等等。    

看完这些

有没有感觉重新复习了一遍基础知识呢？

人力资源的六大版块，

其实也可以从人才的选、用、育、留的角度来看待，

招聘是选人，选完人之后要设计绩效，然后要培养人才，设计培训；

留住人才设计薪酬和员工关系等。

想要真正摸清搞透人力资源，也是要下功夫的哦～